Parmi les tâches de fond auxquelles je travaille en ce moment, il y a le management et l'organisation. Il s'agit de définir l'organisation et la politique de management les plus capables de servir l'objectif stratégique de la société. Intéressant mais difficile sujet ! Pour aider ma réflexion, j'ai lu nombre de documents. En voici quelques-uns que j'ai trouvés remarquables.

Creating people advantage

Ce document du Boston Consulting Group met le doigt sur un des paradoxe les plus problématiques des entreprises aujourd'hui. Alors que dans nos économies l'industrie tertiaire prend toujours plus le pas sur les autres industries, ce qui se traduit par le rôle accru des personnes sur la performance des entreprises, ces dernières n'intègrent que rarement des critères managériaux et organisationnels dans la définition du succès. Les critères financiers sont la loi et les prophètes. On pourrait résumer cela par la formule suivante : les entreprises sont d'autant plus inhumaines qu'elles ont besoin des hommes. L'étude s'attache utilement à faire la lumière la relation entre ressources humaines, indicateurs de mesure et stratégie.

Building the civilized workplace

Ils sont peu nombreux ceux qui n'ont pas constaté combien, à mesure que l'on s'avance professionnellement, le terrain devient boueux et miné. Bientôt, l'on passe plus de temps à se désembourber et à éviter de sauter qu'à développer l'activité. Ce travail (PDF) du cabinet McKinsey montre que ce n'est pas même la peine d'en faire une question morale : cela est nuisible aux affaires-mêmes. J'irais même plus loin. La politique est l'incurable cancer des entreprises. Une société qui parviendrait à curer ce mal ou du moins à le circonscrire jouirait d'un des avantages compétitifs les plus durables qui soit.

Making conflict management a strategic advantage

Cela étant dit, ce n'est pas à dire qu'il faille faire de l'entreprise la pension Mimosas ! Ce document (PDF) a le mérite d'établir l'importance de la confrontation (je préfère ce terme à conflit) dans l'entreprise, et son rôle déterminant dans le succès ou l'échec. Plus encore, il dégage les différents modes de comportement et de gestion propres à ces situations et propose une approche intelligente de la question. Je l'ai moi-même souligné en prenant pour exemple ma collaboration avec Bertrand où nos confrontations ont été fécondes et ont sensiblement contribué au succès des tests d'ergonomie.

Making a market in knowledge

La connaissance joue un rôle fondamental dans l'innovation. Comment inciter les personnes à la produire, la partager, l'enrichir tout en s'assurant de sa qualité ? Cet article (PDF) de McKinsey propose une réponse ingénieuse : créer une place de marché. J'essaye du reste en ce moment de voir comment Scribd pourrait servir de support à cette approche.

Making a market in talent

Encore une intéressante étude (PDF) de McKinsey, cette fois à propos de la liberté de circulation des personnes - si je puis dire - au sein des entreprises. Elle montre combien elle peut être bénéfique, notamment au plan de l'innovation. Afin de la stimuler, ce document propose là aussi de s'inspirer des mécanismes de marché. On trouve du reste quelque chose de voisin dans ce document issu de Google.

Corporate Intranets best practices

L'Intranet peut également jouer un rôle phare dans la gestion de la connaissance. L'agence Razorfish a publié un précieux document (PDF) faisant l'inventaire des différents types d'Intranet et de leurs usages. Nous utilisons l'excellent Google Sites, sur lequel j'ai déjà promis un article ad hoc.

En conclusion, mon point est que ce n'est pas seulement un service que l'on lance mais une entreprise. Et si le service rencontre le succès, il vaut mieux avoir préparé son entreprise à le porter.

Management et organisation : lectures is a post from: Le blog de Madmagz

Voilà une question qui paraît d'importance stratégique. Vaut-il mieux observer attentivement un pionnier frayer la voie et, si celle-ci s'avère prometteuse, investir massivement pour le joindre et le dépasser ou bien se lancer soi-même avec la conviction que l'avance prise se rattrape difficilement ?

Si vous êtes convaincu qu'il y a un first mover advantage, alors vous êtes d'accord avec… la plupart des entrepreneurs et des capitaux-risqueurs qui ont mordu la poussière au moment de l'éclatement de la bulle Internet en 2000. À cette époque, cette expression agissait comme un sésame, et plus encore si vous la mélangiez avec des network effect et des winners take all en l'assaisonnant des exemples de Yahoo!, Amazon ou eBay.

Si vous êtes convaincu du contraire, et citez pour cela les exemples de Microsoft ou des firmes automobiles japonaises, n'annulez-vous pas toute entreprise nouvelle ?

En fait, quand on considère comme ces exemples sont à la fois probants et contradictoires, force est de se dire qu'à défaut de facteurs supplémentaires, il n'est pas possible de trancher la question.

Plusieurs recherches ont été conduites pour tâcher d'identifier ces facteurs. Selon une intéressante étude américaine, pour qu'un pionner maintienne son avance après l'entrée d'un concurrent, il est nécessaire (mais pas suffisant) qu'il bénéficie au moins d'un des quatre avantages suivants : la possession d'une technologie propriétaire, le contrôle de ressources peu abondantes, les barrières à la sortie pour le client (switching cost) et l'effet de réseau (network effect). Si ces facteurs sont absents, la question demeure pendante. Ces résultats sont précieux, mais selon moi ne font pas assez la part des personnes, de la culture d'entreprise, etc. Je vais y revenir.

Que faire alors ? En fait, il me semble qu'en tant qu'entrepreneur, la question ne se pose en des termes aussi abstraits. Il s'agit d'abord d'un pari. J'ai une idée et j'y crois. J'ai réuni assez d'argent pour constituer une équipe, mener à bien le projet puis éprouver sa viabilité pendant un an : pourquoi ne pas y aller ?

Si le pari échoue, alors mes associés comme moi en serons quitte pour notre argent - et cet argent n'est pas notre chemise. En revanche, si le succès se présente, c'est là que la question revient, mais en des termes bien plus concrets et pressants : "Dans six mois, un acteur fortuné, renommé et puissant entre sur le marché avec une copie de ton service. Tu as six mois pour construire un avantage compétitif durable. Lequel ? Comment ?"

On voit déjà que se faire connaître et avoir une large base d'utilisateurs est un minimum, et ne constitue en rien la réponse à la question.

Il me semble que la réponse à la première question doit naître de l'étude des forces des entrants potentiels et de celle de nos propres forces.

Dans le premier cas, il s'agit d'imaginer le type d'acteur qui pourrait survenir et de définir ses atouts. Il faut enuite, comme un joueur d'échecs, prévoir des ripostes.

Dans le second, il y a bien sûr le brevet. Dans le cas de notre société, il y a des chances pour que nous puissions en déposer un aux États-Unis. Aussi cette protection est-elle incomplète.

Il y a également le verrouillage de l'utilisateur, soit par politique commerciale (abonnements annuels avantageux…) ou technique (format d'export spécifique…). Ces pratiques peuvent avoir leur utilité mais sont d'abord tactiques et présentent des risques à l'heure de la data portability et de l'Open Source.

En somme, ces approches sont défensives, et les offensives me paraissent supérieures. Il y a d'abord la vision de l'entrepreneur. Cette vision permet de galvaniser les personnes, de concentrer les efforts et les ressources. Elle permet également de semer tôt pour récolter tôt.

Il y a ensuite le karma positif induit par l'attention portée aux utilisateurs, à leur satisfaction. C'est ce karma qui va nous permettre de gagner attachements, coopération et recommandations.

Enfin, il y a la connaissance de l'utilisateur. Pendant six mois, nous avons l'opportunité exclusive d'apprendre d'eux : c'est considérable ! Aussi la collecte et l'analyse des données utilisateurs est-elle primordiale. Assurément, le web analytics avec ses usability tests, ses enquêtes clients, l'analyse des messages utilisateurs, ses heat maps, etc. sera roi !

Mais que faire de ces atouts, et surtout de cette connaissance ? Innover bien entendu, innover avec pertinence. Comment ? Nous abordons à la seconde question. Trois choses sont indispensables : culture, organisation et talents.

Il faut instituer une culture de l'innovation, ce qui signifie favoriser liberté, connaissance, expérimentation, échange et compétition. Il faut également mettre en place des outils et des procédures pour canaliser et faciliter les initiatives. Quant aux talents, les détecter, les recruter et les stimuler, ce doit être une obsession du dirigeant. Voyez par exemple comment Google s'y prend !

Gardons toutefois à l'esprit que toute innovation ne procède pas de la connaissance client. Comme le dit Steve Jobs (BusinessWeek, 25 mai 1998) :

A lot of times, people don't know what they want until you show it to them.

La connaissance de ses forces, l'observation et l'étude de ce qui se fait dans d'autres secteurs, fussent-ils apparemment éloignés, et la volonté d'imaginer l'avenir sont importants.

Entrer le premier sur le marché offre la primeur de la relation et de la connaissance clients. Cependant, pour que cet avantage résiste à l'entrée de concurrents, il ne suffit pas d'avoir conquis notoriété et utilisateurs, et il ne faut pas se limiter à une approche défensive : il faut avoir institué une culture organisée de l'innovation au sein de laquelle les talents pourront apporter le maximum.

Y a-t-il un avantage à entrer le premier sur un marché ? is a post from: Le blog de Madmagz