"[L]'étude des forces des entrants potentiels […]" est quelque chose de totalement infaisable et inutile.

Ce furent les mots d'un lecteur en réaction à mon article sur le first-mover advantage où je préconisais l'exercice. Cette réaction ne me surprend pas : de façon incompréhensible, il est rare dans le monde de l'entreprise. Pourtant, il est notoire dans celui des soixante-quatre cases et porte le nom de pensée prophylactique.

Le marché que nous allons créer pèse, au bas mot, des centaines de millions d'euros, et c'est un marché mondial. Il est susceptible d'attirer des acteurs plus connus et plus puissants nous. Il est pour moi inconcevable de ne pas intégrer cette donnée dans l'élaboration de notre stratégie. Qui sont ces acteurs ? Quelle stratégie sont-ils susceptibles d'adopter ? Voilà des questions qui, si notre stratégie sait y répondre, contribueront à la construction d'un avantage concurrentiel durable.

Pour répondre à la première question - qui sont les concurrents potentiels ? - il me semble qu'il faut mettre en regard deux dimensions. Les métiers en jeu constituent la première. Par exemple, dans le marché de la maroquinerie, la manipulation du cuir ; dans l'industrie pharmaceutique, la recherche médicale. Cela permet de constituer une première liste.

Cependant, ce n'est pas suffisant. Les partenariats et la sous-traitance permettent de plus en plus de contourner cette question. Apple n'est pas producteur de musique ni Armani fabricant de lunettes. Il faut aussi intégrer des paramètres marketing, financiers, légaux… Il convient donc ici de déterminer également les facteurs clés de succès sur le marché pour chercher quelles entreprises les maîtrisent. Ces facteurs peuvent être une marque grand public de notoriété mondiale, de très fortes ressources financières, le contrôle de la distribution…

Il reste ensuite à déterminer quelle stratégie ces entrants potentiels sont susceptibles d'adopter. Le raisonnement que je suis pour cela est qu'une société proposera gratuitement ou à vil prix ce qui ne relève pas de son métier afin de créer les conditions les plus favorables à l'exercice du sien. Ainsi elle créera le plus large bassin de clients ou d'utilisateurs potentiels tout en neutralisant les acteurs des autres métiers. VistaPrint ne fait pas payer les logiciels ou les services car son business est l'impression à la demande, Google propose tous ses produits gratuitement, car le sien est la publicité, Apple a intérêt à ce que la musique soit bon marché sur l'iTunes music store car sa rentabilité réside bien davantage dans la vente des iPods, etc.

En synthèse, cela peut donner le tableau suivant.

Cet outil a été pour moi éclairant. J'ai ainsi découvert que les stratégies des trois types d'entrants potentiels que compte notre marché s'entre-détruisaient. J'ai aussi compris que, au vu de la puissance d'un de ces types d'acteurs et de la spécificité de l'autre, le troisième aurait probablement du mal à soutenir sa position. J'ai pu aussi avoir des indices sur qui pourrait se proposer de nous racheter (sous réserve de succès de notre part, bien entendu).

Il est certain qu'une fois complété, mon optimisme fut un peu entamé : ce ne sera pas une partie de plaisir ! Et rien ne m'a fait mieux comprendre que dans les affaires, le territoire n'appartient pas au premier qui y plante un drapeau mais au premier capable de le contrôler.

Pour autant, un homme averti en vaut deux. Il me reste donc "simplement" à définir une stratégie qui sache conquérir le plus large territoire possible, le défendre et continuer d'en repousser les limites à un rythme plus élevé que les autres.

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